Wenige Unternehmen, die bereit sind, CEO zu ersetzen

Eine neue Studie des Rock Center for Corporate Governance der Stanford University und des Institute of Executive Development fand heraus, dass nur 46 Prozent der Unternehmen einen formellen Prozess zur Entwicklung von Nachfolgekandidaten für Schlüsselpositionen in Führungspositionen haben. Darüber hinaus haben nur 25 Prozent einen ausreichenden Pool an fertigen Nachfolgern-CEO-Kandidaten in ihren Unternehmen.

"Diese Ergebnisse sind überraschend angesichts der Bedeutung, die starke Führung auf die langfristige Leistung von Organisationen hat", sagte David Larcker, einer der die Autoren der Studie und ein Mitglied der Stanford Graduate School of Business Fakultät. "Die von uns befragten Unternehmensverantwortlichen sind der Ansicht, dass die Nachfolgeplanung von entscheidender Bedeutung ist. Aber die Mehrheit glaubt nicht, dass ihre Organisationen sich auf mögliche Führungswechsel vorbereiten, noch sind sie zuversichtlich, dass sie die richtigen Praktiken haben die besten Führungskräfte für morgen zu identifizieren. "

Die Untersuchung zeigt, dass ein Teil des Problems auf mangelnde Vorbereitung zurückzuführen ist. Oft fehlt es den Unternehmen an der Verbindung zwischen den Fähigkeiten und Erfahrungen, die für die Führung des Unternehmens erforderlich sind, und den einzelnen Kandidaten, die am besten geeignet sind, leitende Positionen zu übernehmen. Darüber hinaus glauben einige Organisationen, dass es einfacher ist, einen Außenseiter auszuwählen, als jemanden aus dem Unternehmen zu suchen. Auf diese Weise glauben die Organisationen, dass sie den Nachfolgeprozess an eine Personalberatungsfirma auslagern können, die Kandidaten sucht, Bewertungen vornimmt und eine Empfehlung abgibt.

Viele der befragten Unternehmen sehen die Nachfolgeplanung in Bezug auf ihr Potenzial, das zukünftige Abwärtsrisiko zu verringern anstatt eine Anstrengung zu unternehmen, Shareholder Value-Benefits durch die Identifikation von starker und angemessener Führung zu erzeugen.

"Sie erkennen die Notwendigkeit einer Strategie für diesen kritischen Geschäftsprozess nicht an. Sie hatten keine große Exposition gegenüber dem, was andere Organisationen sind Sie haben nicht darüber nachgedacht, was ihre eigene Organisation angesichts ihrer einzigartigen Umstände tun sollte ", sagte Scott Saslow, Gründer und CEO des Institute of Executive Development. "Dies ist mehr als nur die verpasste Gelegenheit - viele Unternehmen laufen Gefahr, eine instabile Führungsrolle zu haben."

Die Unternehmen sind sich einig, dass die Nachfolgeplanung die gemeinsamen Anstrengungen des Verwaltungsrats, des Senior Management Teams und der Supportmitarbeiter wie die Personalabteilung. Die meisten der Befragten haben es jedoch versäumt, einen Evaluierungsprozess zu strukturieren, der jeder dieser Gruppen eine Rolle zuweist und deren Beteiligung erfordert.

Unternehmen haben ein zusätzliches Problem, wenn sie Nachfolgeplanung und interne Talententwicklung als eigenständige Aktivitäten behandeln, sagte Saslow . Stattdessen sollten Unternehmen diese Prozesse als ein fortlaufendes Programm behandeln, um nach und nach Führungsqualitäten in der Organisation zu entwickeln.

Saslow und Larcker bieten mehrere Empfehlungen an, um die Nachfolge- und Talententwicklungsprogramme zu verbessern:

Zuweisung von Besitz und Rollen

• : Unternehmen scheitern häufig in der Nachfolge, weil sie dem Prozess nicht die Verantwortung und Verantwortlichkeit zuweisen, sagte Larcker. Ein unabhängiger Vorsitzender oder erfahrener externer Direktor sollte die Hauptverantwortung übernehmen, sagte er. Idealerweise wird dies jemand mit beträchtlicher Erfahrung sein, der die Nachfolge von CEOs leitet. Organisationen sollten anderen Vorstandsmitgliedern, dem CEO, den leitenden Angestellten und dem Supportpersonal bestimmte Rollen zuweisen, wobei jeder für messbare Ergebnisse verantwortlich ist. Ein weites Netz werfen
  
• : Da sich eine Organisation und ihre Strategie ständig weiterentwickeln, müssen die Fähigkeiten Führen Sie die Organisation in der Zukunft könnte sich ändern. Unternehmen sollten Führungskräfte in Bezug auf ihre Fähigkeit bewerten, zukünftige - nicht nur vergangene oder aktuelle - Bedürfnisse zu erfüllen. Sei umfassend und kontinuierlich
  
• : Die Nachfolge ist nicht episodisch. Behandeln Sie es als eine kontinuierliche Praxis, wobei das Management und der Vorstand jederzeit und auf mehreren Ebenen im Unternehmen auf Übergänge vorbereitet sind. Bei Bedarf strategische Unterstützung erhalten
  
• : Unternehmen sollten die Praktiken anderer Unternehmen beobachten und diese integrieren Diese sind für die aktuelle Struktur und Situation des Unternehmens am besten geeignet. Die Studie basiert auf eingehenden Interviews mit Führungskräften und Direktoren von 20 Unternehmen hinsichtlich ihrer Nachfolge- und Führungsentwicklungspraktiken.

Ursprünglich in der Mobby Business veröffentlicht .

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