Hinter der Forschung: Warum starke Community-Bindungen Niedrigere Umsätze
Es macht nur Sinn, wenn ein Arbeitgeber versucht, die Arbeitszufriedenheit zu steigern und den Umsatz zu reduzieren, um sich auf den Arbeitsplatz zu konzentrieren. Schließlich findet die Arbeit dort statt. Aber es gibt möglicherweise Maßnahmen, die Arbeitgeber außerhalb des Arbeitsplatzes ergreifen können, die auch ihre Angestellten ermutigen werden, bei der Stange zu bleiben.
Das ist laut einer aktuellen Studie von Oscar Holmes IV, Assistant Professor für Management an der Business School in Rutgers, der State University of New Jersey in Camden und Ian Williamson, Professor und Associate Dean an der Universität von Melbourne. Die Forscher untersuchten, wie die Verbindungen der Mitarbeiter zu ihren Gemeinschaften, einschließlich der Arbeitsgemeinschaften, ihre Jobwechselpläne beeinflussten. Mitarbeiter mit stärkeren Bindungen waren mehr "eingebettet", um den Begriff der Forscher zu verwenden. Sie untersuchten auch, wie Kultur die Entwicklung der Einbettung leitete.
Studierte südafrikanische Unternehmen für einen Artikel, der für das Africa Journal of Management verfasst wurde, identifizierte Holmes mehrere Faktoren, die die Einbettung kontrollierten. Sie beinhalteten den Wirtschaftsstandort, ob die Mitarbeiter im Besitz oder vermietet waren und welchen Beschäftigungsstatus ihre Ehegatten hatten. Andere Faktoren beinhalteten, wie die Mitarbeiter in ihren Gemeinden waren und ob sie mit Mitarbeitern freundlich waren.
Ein Schlüsselelement für Geschäftsinhaber ist, dass sie die Einbettung fördern und die Arbeitszufriedenheit bei gleichzeitiger Reduzierung der kostspieligen Umsätze steigern können als kostenlose oder vergünstigte Country Club- oder Fitnessstudiomitgliedschaft und Unterstützung bei Einkäufen zu Hause. Mobby Business sprach mit Holmes darüber, ob und wie Arbeitgeber die Einbettung fördern sollten.
Mobby Business: Was sollten Leser über Ihren Hintergrund zu diesem Thema wissen?
Oscar Holmes IV: Meine Expertise liegt in den Bereichen organisatorisches Verhalten und Personalmanagement. Meine Forschungsinteressen umfassen die Untersuchung, wie Führungskräfte ihre Produktivität und ihr Wohlbefinden maximieren können, indem sie inklusivere Umgebungen fördern, die zwischenmenschliche und organisatorische Bedrohungen mindern.
MB : Warum haben Sie sich entschieden, zu untersuchen, wie sich die Einbindung von Mitarbeitern in Communities auf ihre Bindung an ihre Arbeitsplätze auswirkt?
Holmes: Ich wollte immer mit meinem Co-Autor auf diesem Papier arbeiten, Dr. Ian Williamson, Professor und Associate Dekan an der Universität von Melbourne, da er immer eine Person war, die ich aufgesucht habe als Vorbild dienen. Zurzeit sind er und ich im Editorial Review Board des Africa Journal of Management tätig, einer neuen Zeitschrift, die qualitativ hochwertige Forschung mit Schwerpunkt auf dem afrikanischen Kontext veröffentlichen will. Er wurde gebeten, der Zeitschrift Originalarbeiten beizusteuern, und er hatte einen großartigen Datensatz von Fachleuten aus verschiedenen Ländern, die an einem Programm zur Entwicklung von Führungskräften teilgenommen hatten. Eines der Länder war Südafrika. Er fragte mich, ob ich mit ihm an dem Projekt mitarbeiten wolle, und natürlich habe ich die Gelegenheit genutzt.
MB : Was haben Sie erwartet zu lernen? Was war Ihre Ausgangshypothese?
Holmes: Wir dachten, dass die Einbettung von Arbeitsplätzen positiv mit dem organisatorischen Engagement der Mitarbeiter und negativ mit ihren Umsatzabsichten verbunden wäre. Wir stellten die Hypothese auf, dass Menschen, die im Kollektivismus höher waren, eine stärkere positive Beziehung zu organisatorischem Engagement und stärkerer negativer Bindung zu den Umsatzabsichten hätten. Außerdem stellten wir die Hypothese auf, dass Menschen, die auf Leistungsdistanz höher waren, eine stärkere positive Beziehung zu organisatorischem Engagement und stärker negativer Beziehung zu Umsatzabsichten hätten.
MB : Welche Ihrer Ergebnisse überraschten Sie? Was war unerwartet an ihnen?
Holmes: Zuerst fanden wir heraus, dass die wichtigsten Auswirkungen der Job-Einbettung auf Job-Einstellungen, einschließlich organisatorischem Engagement und Umsatzabsichten, in einer Stichprobe von südafrikanischen Fachleuten replizieren, was die Job-Embeddedness-Theorie nahelegt ist auch für Mitarbeiter in einem nicht-westlichen Kontext relevant.
Zweitens haben wir festgestellt, dass kulturelle Werte auf individueller Ebene die Beziehung signifikant moderieren, was darauf hindeutet, dass ihre Wirkung bei südafrikanischen Mitarbeitern unterschiedlich ist. Insbesondere fanden wir heraus, dass die negative Beziehung zwischen Arbeitsplatz-Einbettung und Umsatzabsichten bei Menschen mit hohem Kollektivismus am stärksten war und entgegen unserer Vorhersage der positive Zusammenhang zwischen Arbeitsplatz-Einbettung und organisatorischem Engagement bei Menschen mit niedrigem Kollektivismus am stärksten war. Wir haben festgestellt, dass die Kraftdistanz positiv die Beziehung zwischen Engagement und organisatorischer Verpflichtung gemildert hat. Einen signifikanten moderierenden Effekt der Kraftdistanz auf die Berufseinbettung-Umsatz-Intentionsbeziehung fanden wir jedoch nicht.
MB : Kann die Einbettung zu niedrigen Löhnen führen und die Mitarbeiter dazu ermutigen, trotz Unterbezahlung zu bleiben?
Holmes:
Obwohl dies in unserer Studie nicht speziell getestet wurde, haben frühere Untersuchungen gezeigt, dass Menschen aus vielen verschiedenen Gründen eingebettet werden - aus Gründen, die nichts mit Arbeit zu tun haben. Für manche Leute, ja, kann es niedrige Löhne ausgleichen. MB : Können diese Erkenntnisse über afrikanische Unternehmen in amerikanische Unternehmen übersetzt werden?
Holmes:
Wir haben südafrikanische Angestellte studiert, keine Unternehmen, aber Job Embeddedness ist ein Konstrukt, das 2001 von Terence Mitchell und seinen Kollegen ins Leben gerufen wurde, als sie in den USA an Krankenhausarbeitern und Lebensmittelgeschäft-Mitarbeitern recherchierten. MB : Was bedeutet das für Unternehmer? Sollten sie versuchen, Mitarbeiter einzubinden?
Holmes:
Unsere Ergebnisse legen nahe, dass es für Führungskräfte in Südafrika klug wäre, Methoden einzuführen, um Mitarbeiter in ihre Organisation und Gemeinschaft einzubetten. Die erhöhte Einbettung wird wahrscheinlich die organisatorische Verpflichtung ihrer Angestellten erhöhen und ihre Wahrscheinlichkeit verringern, aufzugeben, was der Organisation einen erheblichen Betrag an umsatzbezogenen Ausgaben ersparen könnte. MB : Was waren einige Einschränkungen Ihrer Studie? Welche anderen Fragen dazu bleiben?
Holmes:
Erstens erkennen wir, dass, obwohl wir statistisch signifikante Effekte für die meisten unserer Hypothesen gefunden haben, unsere Stichprobengröße nicht groß genug ist, um umfassende Verallgemeinerungen über Auswirkungen auf die Arbeitsethik und kulturelle Werte zu machen in südafrikanischen Mitarbeitern. Wir ermutigen Forscher, unsere Ergebnisse mit größeren Stichproben und südafrikanischen Mitarbeitern in verschiedenen Branchen zu replizieren. In dieser Studie konnten wir auch keine Daten zum ethnischen Hintergrund der Teilnehmer sammeln. Südafrika hat eine große Vielfalt an ethnischen Gruppen, die sehr unterschiedliche soziale, wirtschaftliche, politische und historische Erfahrungen gemacht haben. Es wäre von Wert für die zukünftige Forschung, die Rolle zu untersuchen, die die ethnische Zugehörigkeit von südafrikanischen Arbeitnehmern sowohl bei der Bildung von Kulturwerten als auch bei der Beziehung zwischen individuellen Werten und Einstellungen und Ergebnissen von Arbeitsplätzen spielt.
Eine weitere Einschränkung ist, dass wir berichten Sie nur über die Arbeitseinstellungen in dieser Studie. Obwohl wir über eine Verhaltenshaltung - Umsatzabsichten - berichten, können wir nicht darauf verweisen, dass berufliche Einbettung und kulturelle Werte sich auf das tatsächliche Umsatzverhalten auswirken, da es Unterschiede zwischen den Einstellungsabsichten der Menschen und dem tatsächlichen Verhalten gibt. Wir ermutigen Forscher, diese Beziehungen anhand tatsächlicher Umsatzdaten zu untersuchen, um ein tiefergehendes Verständnis der beruflichen Verankerung und kultureller Werte für das Verhalten südafrikanischer Arbeitnehmer zu erlangen.
Schließlich ermutigen wir Forscher, diese Beziehungen in anderen afrikanischen Ländern zu untersuchen. Obwohl Ubuntu ein Prinzip ist, das auf dem gesamten afrikanischen Kontinent verbreitet ist, gibt es immer noch große Unterschiede in den Kulturen, der Politik und der Geschichte afrikanischer Länder, die Vorsicht bei der Extrapolation von Forschungsergebnissen aus einem afrikanischen Land erfordern. Holmes: Im Moment arbeite ich an verschiedenen Projekten, die untersuchen, welche Strategien Menschen verwenden, um auf Identitätsdrohungen zu reagieren, wie Stereotyp-Spillover zu Diskriminierung bei der Personalauswahl führt und welche Faktoren die Wahrnehmung des Klimas beeinflussen.
Was meine Karriere als Navy Seal mir über ein erfolgreiches Startup beigebracht hat Als ich mich im Alter von 30 Jahren als Navy SEAL beworben habe, wurde ich automatisch abgelehnt, weil ich zwei Jahre älter war als die Altersgrenze. Hätte ich mich damit zufrieden gegeben, den Regeln zu folgen, hätte ich mein Schicksal akzeptiert und wäre weitergegangen. Ich glaubte jedoch, dass ich ein idealer Kandidat wäre; Also blieb ich hartnäckig. Rebranding? 5 wichtige Marketing-Tipps, um den Erfolg sicherzustellen Die Entscheidung, Ihr Unternehmen zu rebrandieren, kann sich tiefgreifend auf Ihren bestehenden Kundenstamm auswirken. Neuere Start-ups, die ihre Pivot-Funktion früh machen, haben wahrscheinlich nicht viel von einem "Vermächtnis", aber für ein etabliertes Unternehmen mit einer starken Fangemeinde könnte der Wechsel eines Schlüsselelements Ihrer Marke zu einem Schock für Ihr Kernpublikum werden .
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